Личностный рост             Как развивать творческий подход в бизнесе 08.09.2009

Наша творческая суть

Бизнес — это созидание. Продуктов, рабочих мест, партнерских отношений. Создавая нас, Господь Бог проявил себя Истинном Творцом, так как наделил нас самих способностью творить. Судите сами:

• Наше тело состоит из 50 триллионов клеток. Они содержат столько грифеля, что из него можно было бы сделать 600 карандашей. В них также достаточно железа для того, чтобы выплавить гвоздь длиной почти 10 см.

• Наш язык имеет 10 тыс. рецепторов, которые позволяют нам различать около 500 вкусовых вариаций. Наши глаза могут видеть 10 тыс. цветов.

• В нашем теле 650 мускулов, которые позволяют нам передвигаться. 17 мускулов работают, когда мы улыбаемся, и 42 — когда хмуримся. То, что нам легче улыбнуться, чем насупить нос, не случайно.

• В нашем теле около 5 литров крови, которые циркулируют по сосудам длиной 62 тыс. мили (экватор Земли и тот короче в 2,5 раза).

• Наш мозг состоит из 15 миллиардов клеток и, используя лишь 3% своего потенциала, позволяет хранить тысячи бит информации.

Творческие люди похожи на детей. Они способны видеть любой предмет или явление в новой перспективе, комбинируя, казалось бы, несоизмеримые по сути элементы в новый яркий образ. Творческие люди видят мир иначе, замечают связи, недоступные другим, улавливают новые возможности, бросают вызов предположениям, бросают вызов устоявшимся мнениям.

Творческие люди опережают свое время. Им открыто то, к чему человечество, возможно, еще не готово. Так, к гениальным изобретениям Леонардо да Винчи (1452-1519), среди которых: кондиционер, будильник, подшипник, компас, грузоподъемный кран, водолазный костюм, вертолет, противогаз, гигантская катапульта, многоствольный пулемет, парашют, очки, танк и водная турбина — человечество шло на протяжении столетий, а многие его чертежи до сих пор остаются неразгаданными. А Томас Эдисон (1847-1931), например, зарегистрировал за свою жизнь 1093 патента — больше чем кто-либо другой и по сегодняшний день.

Что же такое творчество? И можно ли ему научить себя или своих подчиненных? Как поддерживать и развивать это уникальное качество личности, используя потенциал 15 млрд. клеток, заложенных в каждом из нас с рождения? Рискнем разобраться.

Право на творчество

По мнению известного теоретика менеджмента Джима Коллинза, творчество лежит в основе любого успешного бизнеса. Коллинз проанализировал менеджмент 11 самых успешных компаний США, чей ежегодный прирост стоимости капитала на протяжении 15 лет почти в семь раз превышал среднеотраслевые показатели. По утверждениям Коллинза одним из ключевых факторов их успеха было сочетание творчества и дисциплины.

Именно проблема баланса между творчеством и дисциплиной является одной из самых важных для менеджеров. Специалисты говорят о том, что творчество невозможно без определенной степени свободы, талантливого человека нельзя помещать в жесткие дисциплинарные рамки. Компания должна предоставлять человеку свободу и использовать ее плоды. В то же время она должна, насколько это возможно, «организовывать» творческих людей, т.е. помогать своим «гениальным детям» развиваться и приносить успех себе и общему делу.

Конечно же, не многие компании способны реально оценить творческий потенциал своей команды и умело распорядиться им. Но если разобраться, в чем состоит секрет успеха самых процветающих компаний мира, то станет очевидно: все они обладают теми или иными секретами стимулирования и поддержания творческого потенциала на рабочем месте.

Джон Браун, директор одного из исследовательских центров компании Xerox, говорит, что «движение вперед не состоит в том, чтобы смотреть вперед, но в том, чтобы оглядываться вокруг, как бы парадоксально это не звучало». И это не просто слова. Браун как никто другой знает, что большую часть инноваций осуществляют не лидеры отрасли, а небольшие фирмы, чьи скромные усилия могут в конечном счете задать моду для целой индустрии на ближайшие 3-5 лет. Достаточно вспомнить примеры взлетов таких компаний, как Intel, Micro-soft, FedEx или той же Xerox, которые из маленьких фирм превратились в мультимиллионные конгломераты, благодаря лишь нескольким хорошим идеям своих сотрудников. Их успех можно в целом объяснить тем, что эти компании, находясь на периферии, не были скованы теми проблемами, которые присущи крупным игрокам, и могли всецело посвятить себя творчеству, имея достаточную свободу для того, чтобы оценить свои новые возможности.

Шведский страховой гигант, компания Skandia, создал стратегическое подразделение, состоящее из людей трех различных поколений. Члены этого подразделения использовали свои различия в опыте и знаниях, чтобы разжечь дискуссии на такие темы, как смерть, старение и болезни. Такой подход помог компании спланировать свою будущую стратегию развития спектра страховых услуг, выбрать рыночную нишу и даже реализовать некоторые процедуры для своих будущих клиентов. Сегодня творческие видения сотрудников компании, представленные под тремя различными углами, позволяют Skandia эффективно реализовывать самые смелые решения и справляться со сложными задачами.

А компания Bell Labs несколько лет назад пригласила в свой офис Роджера Пейна, доктора наук в области орнитологии и мирового эксперта в вопросах коммуникаций между китами. Г-н Пейн выступил перед группой сотрудников компании с докладом, который впоследствии помог в реализации новой технологии. В своем докладе Пейн, в частности, рассказал о том, что киты общаются между собой с помощью пения, однако их язык меняется раз в год. Ученый привел этот пример в качестве противоположности методам общения между птицами, которые сохраняют узнаваемую последовательность мелодий в течение многих лет. В середине доклада Пейна один из участников группы вскочил со своего места и выбежал из аудитории: в его голове родилась идея о том, как улучшить методы коммуникаций между подводными лодками, которыми он занимался уже длительное время.

Руководство компании Hallmark также использует внешние стимулы для вдохновения, ежегодно приглашая в свой офис более 50 представителей различных профессий, которые так или иначе связаны с творчеством. Среди них и бизнесмены, и писатели, и поэты, у которых, по мнению Hallmark, есть новые свежие идеи, способные помочь персоналу компании (а это 740 писателей, редакторов, дизайнеров и фотографов) ежегодно создавать около 15 тыс. оригинальных поздравительных открыток.

Однако «классикой жанра» является все-таки пример компании 3М. Дело в том, что каждый ее сотрудник обладает правом тратить до 15% своего времени на научные разработки. Причем это правило распространяется на сотрудников, в обязанности которых не входит разработка новаций. «Право 15%» дает возможность людям отложить свои непосредственные дела и отправиться в лаборатории компании, посмотреть производственные помещения. Если же в голову сотрудника придет идея, то лаборатории предоставят «вольнодумцу» все необходимые материалы, чтобы проверить ее на практике.

Именно благодаря такому подходу к организации творческого процесса появилась на свет клеящаяся бумага для заметок Post-It, патент на производство которой принадлежит 3М. История ее появления весьма вдохновенна: одного из сотрудников этой компании, певшего по выходным в церковном хоре, очень раздражало, что закладки в сборнике псалмов постоянно вылетают и поэтому нужный текст все время приходится искать заново. Во время одного из таких песнопений он вспомнил, что несколько лет назад ученый компании 3М представил клей со специфическими особенностями — он был слабым по силе прилипания, но надежным для фиксации и мог использоваться многократно, не оставляя следов.

От зарождения идеи до выхода товара на рынок прошло полтора года — время, потраченное учеными на совершенствование продукта, а маркетологами — на исследование рынка. Но если бы у Арта Фрая (так звали изобретателя), не было «права 15%» и возможности обращаться к разработчикам из лабораторий, вероятно, мы бы сейчас крепили листочки к монитору компьютера с помощью канцелярской кнопки.

Креативный штат

Разумеется, истории таких известных изобретений, как клеящаяся бумага Post-It или пенициллин (который тоже открыли случайно), совсем не говорят о том, что компаниям нужно ждать годами, полагаясь на судьбу, пока кто-нибудь из их сотрудников не превратится в Эйнштейна. На сегодняшний день существует огромное количество методов творческого мышления, которые широко применяются и в бизнесе. К ним в числе прочих относятся:

1. Метод «мозгового штурма», или «мозговой атаки» — один из наиболее распространенных методов раскрепощения и активизации творческого мышления. Впервые этот метод был использован в США как способ получения новых идей, заключающийся в полной свободе высказываний и запрещении их критики. Замечено, что боязнь критики мешает творческому мышлению, поэтому основная идея штурма — это отделение процедуры генерирования идей в замкнутой группе специалистов от процесса анализа и оценки высказанных идей.

Как правило, штурм длится около 40 минут. Участникам (до 10 человек) предлагается высказывать любые идеи (шутливые, фантастические, ошибочные) на заданную тему. Критика запрещена. Обычно высказывается более 50 идей.

Самый интересный момент штурма — это наступление пика (ажиотажа), когда идеи начинают «фонтанировать», т.е. происходит непроизвольная генерация гипотез участниками. При последующем анализе всего лишь 10-15% идей оказываются разумными, но среди них бывают весьма оригинальные. Оценивает результаты обычно группа экспертов, не участвовавших в генерации идей.

2. Метод мозговой атаки «6, 3, 5» состоит в том, что 6 специалистов за 5 минут должны предложить 3 варианта прогноза развития рынка и продвижения на него товаров на специально раздаваемых для этой цели бланках. Через 5 минут для той же процедуры приглашаются следующие 6 сотрудников и т.д. Таким образом, за полчаса фирма может получить 108 новых идей и предложений, которые затем активно обсуждаются и используются. Метод имеет важное значение для получения случайных результатов.

3. Метод разложения на части применяется в отношении материальных (вещественных) объектов. Он заключается в составлении перечня основных характеристик идеи или предмета и рассмотрении каждой из них на возможное усовершенствование.

4. Морфологический анализ заключается в занесении всех переменных в матрицу и их комбинирование. Например, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. Хотя матрица не представляет все возможные альтернативы, различные комбинации перечисленных элементов дают значительное количество разных форм транспорта, многие из которых существуют в действительности. Большинство альтернатив будут отброшены, однако некоторые из них могут рассматриваться в дальнейшем и укажут на новые полезные решения.

5. Латеральное (боковое) мышление — рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области.

6. Метод «дневных грез» используется, когда длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения. В такой ситуации полное расслабление и мечтание могут привести к творческому озарению.

Как видите, большинство методов творческого мышления предполагают командную работу. И это не случайно. Большинство консультантов по креативу сходятся во мнении, что группа является лучшей средой для творческого мышления. Различные члены группы совместно обладают намного большим творческим потенциалом и знаниями, чем один человек. Поэтому, принимая важные решения в своем бизнесе, не стоит запираться в своем кабинете и, схватившись за голову, пытаться «обмозговать» все самому.

С другой стороны, исследования показывают, что эффект группы имеет наиболее положительный результат, когда все ее члены подобраны в соответствии со своими задачами. Это стимулирует творческую активность, а также дает людям свободу в выборе путей решения проблемы. Руководитель может поставить задачу, но то, как она будет решена, зависит от людей, которые будут ею заниматься.

Развитие творческого потенциала команды может проходить на двух уровнях: индивидуальном и организационном. Индивидуальный уровень предполагает проведение конференций, тренингов, путешествий, посещение музеев, выставок и чтение определенных периодических журналов (таких, как Business Communication). Все эти мероприятия помогают достичь так называемого мейнстрима, который, в свою очередь, способствует генерации свежих оригинальных идей для развития бизнеса.

Организационный уровень творческого развития заключается в стремлении компании взаимодействовать со своими клиентами, партнерами и конкурентами. Идеи, выраженные в реализации совместных проектов, бизнес-планов и мероприятий, могут подтолкнуть каждого участника этого процесса на еще более высокий творческий уровень.

В одном из номеров Harvard Business Review была опубликована статья Роберта Херболда, который создавал дисциплинарную систему в одной из самых креативных организаций мира — Microsoft. В 1994 г. Херболд перешел туда из Procter & Gamble и поначалу был просто шокирован увиденным. «Они даже не знали, сколько человек у них работает», — рассказывает он. Утром офис был практически пуст. «Не волнуйтесь, они все равно все трудоголики», — так прокомментировал этот факт один из сотрудников Microsoft. «То, что в Procter & Gamble занимало месяцы и представляло собой многоуровневую процедуру принятия решения, здесь делалось за считанные дни», — продолжает Херболд. Билл Гейтс, подчас одетый в шорты и сандалии, лично выслушивал руководителей рабочих групп. Ни о каком документировании этапов разработки и уж тем более о планировании сроков сдачи продукта даже не было речи. «Ключевые решения приняты. Теперь группы будут активнее работать, чтобы сделать это быстрее... или не будут», — приводит слова Билла Гейтса автор статьи.

Единственное условие, которое было поставлено перед Херболдом — не ущемлять творческую свободу людей. Шаги, которые он предпринял, в принципе, стандартны — создание специальной группы для проведения всех изменений, описание бизнес-процессов, создание унифицированных шаблонов отчетности. Среди неординарных мер — отказ от индивидуальных рабочих мест и перевод всех разработок на общий сервер (Интранет). Каждый менеджер получил свой уровень доступа к этой сети для отслеживания подконтрольного ему участка работы.

В итоге была создана модель, в которой люди не потеряли свободы творчества, но менеджмент получил возможность контролировать ход работы на каждом этапе. Однако Роберт Херболд признает, что созданная система не идеальна и требует постоянного совершенствования для поддержания баланса между творчеством и дисциплиной.

Меняем взгляды

Возможно, нам все еще странно слышать о том, что творчество может решать судьбы компаний, особенно учитывая то, что в недалеком прошлом инакомыслие считалось преступлением. Однако теперь оценка инновативных идей, исходящих от творческих сотрудников компании, требует глобального изменения организационного мышления.

Вместо того чтобы рассматривать любую идею с точки зрения ее отклонения от стандартов, чрезмерности или дороговизны осуществления, можно попробовать посмотреть на нее как на ваш билет в светлое будущее. Чтобы не потерять свою волну, нужно с «широко раскрытыми глазами» наблюдать за любыми тенденциями, происходящими вокруг вас, а также активно и систематически расширять собственный кругозор.

По своей сути идеи являются «кровью» компании, которая питает их. Идеи — это единственное конкурентное преимущество организации. Творчество — наиболее полезное из всех человеческих качеств. Без него не будет прогресса, не будет и удовлетворенности от работы



Для добавления комментариев, вы должны войти под своим логином, либо зарегистрироваться.